תובנה ניהולית ארגונית בעידן קורונה / דר' צבי ברק

ערב ראש השנה, תשפ״א

‏14 ספטמבר 2020

על משוב והערכה והקשר לחגי תשרי

הקדמה

אם בימים רגילים חסרה סימטריה בין תפיסת היחיד את עצמו לבין תפיסת הממונה אותו, הרי בעידן הקורונה בו עיקר הקשר מתקיים באמצעים טכנולוגים, חוסר הסימטריה מתעצם פי כמה וכמה. החוסר במפגשי מסדרון, פגישות בלתי אמצעיות, ישיבות, דיונים משותפים, שיחות אקראיות וכו' יוצר הטיות שיפוטיות אצל היחיד באשר להערכה אליו ואצל המנהל בהתייחסותו ליחיד.

אירועים רבים מתחום התקשורת הבינאישית אשר מוצפים ונפתרים בימים רגילים במהלך השוטף בדרך בלתי אמצעית (וטוב שכך…), מקבלים בעידן הקורונה פרופורציות אחרות לחלוטין.

השפעתם על האקלים האישי והבינאישי ומכאן על האקלים הארגוני קריטיים. כל "קלקול קטן" (משני עברי המסך…) גורם ל"ראש לעבוד שעות נוספות".

על כן,

מצאתי לנכון ערב חגי תשרי להקדיש רשימה קצרה זו לחשיבות כלי ניהולי העוסק במערכות יחסים ולתיאום צפיות בין אנשים בכלל ומנהלים ועובדים בפרט.

חגי תשרי

עפ”י התפיסה היהודית, ציונם של אירועים היסטוריים נועד ליצור מורשת ומסורת לעם – כקבוצה.  

וגם לאדם – כפרט, צריך שתהא נקודת זמן שבה הוא עוצר ונותן לעצמו דין וחשבון על השנה שעברה (עושה מאזן) ולוקח החלטות לשיפור באשר לאופן בו "הוא רוצה לראות את השנה הבאה".

יתרה מזאת, ביהדות יש עניין של שכר ועונש כך שאם המאזן בחובה (ראש השנה) יש סיכוי שגזר הדין (יום הכיפורים) יהיה לא סימפטי…

משוב והערכה

בהתייחסי לאמור, הכלי הניהולי המקביל בארגונים בכלל ובמערכות היחסים בפרט העוסק בדרך של היחיד להשתפר במסגרת תפקידו עפ"י יעדי הארגון נקרא משוב (ראש השנה) וקביעת הערך של היחיד לארגון נקרא הערכה (יום הכיפורים).

באופן טבעי, הרצון של הפרט לקבע לעצמו ערך גבוה בתפקיד, במעמד, בשכר, בדימוי עצמי וכו' מהווה את המנוע הארגוני.

בכדי שהיחיד יהיה שם, הוא חייב לקבל הכוונה המגיעה ממשוב והתייחסות הממונה לגבי השקעתו, תוצאותיו והתנהלותו.

הרי בסופו של יום, השכר ותנאי העבודה משפיעים על קבלת החלטה לגבי מקום עבודה, אך ההשפעה על התמדתו והנעתו האישית מושפעת ממנהלו. במקרה בו ההתייחסות היחידה שיקבל העובד תהא "ערך", הסיכוי להשתפרותו יקטן מאוד.

הבעייתיות

התפיסה המוטעית השכיחה בארגונים היא להתייחס למפגש המשוב (שעיקרו צריך שיוקדש להכוונה ולתיאום ציפיות) ולמפגש הערכה (שיעודו מתן ציון ערך לתגמול) כחד הם, תחת הכותרת שיחת הערכה תקופתית/ שנתית. והטענה השכיחה של מנהלים – "זו סיטואציה לא נעימה", "עושה יותר נזק מתועלת" וכו'…

מכאן, רבים דוחים את מפגשי ההערכה או ממלאים טופס הערכה תוך ניסיון לצמצם את המפגש עם העובד בנושא.

אך אם הארגון/המנהל, יקפיד להפריד את שיחת המשוב – אשר יעודו התווית דרך לעובד לעמוד במשימותיו, ועוסק בהכוונה, הדרכה והתייחסות אישית – משיחת ההערכה – שמתמקדת בערך, תגמול וקידום – יצא כל צד עם הרווח שלו.

מנהלים המיומנים במתן משוב, פתוחים יותר לקיים שיחת משוב עם העובד.

על כן,

קיימת חשיבות רבה לפתח את מיומנויות המנהלים במתן משוב. באם יהיו בידיהם הכלים למתן משוב יעיל לעובדים, הם יפנימו את השפעתו על שיפור תפקוד העובד בארגון ועליהם כמנהלים, ויאמצו אותו לעצמם ככלי ניהולי מהמעלה הראשונה בניהול ובהתנהלות עובדיהם.

חשוב להדגיש

שיחת משוב אינה קשורה לשיחת הערכה שהיא בדרך כלל אקט ארגוני. שיחת משוב מתייחסת לתיאום ציפיות, להכוונה, הדרכה וחיזוק העובד והיא בנויה רבות על מחוייבות העובד אל מנהלו הישיר (מנהיגות המנהל).

כאשר מחברים שיחת משוב להערכה, מהר מאוד הדיון הופך להיות על ערכו של העובד ולא עוסק בתהליך שיפור תפקודו.


סיכום

מחוייבות הנהלת הארגון בכלל ומשאבי אנוש בפרט להשקיע בהדרכת המנהלים באשר למיומנויות המשוב גם בימים כתיקונם, ובתקופה זו של העבודה מרחוק על אחת כמה וכמה, ויצאו כולם נשכרים:

העובד – שמקבל עם הזמן חיזוקים על אופן התנהלותו ומבין את הדרך לפיתוחו ולקידומו.

המנהל – שזוכה לעובד מרוצה המבצע ביעילות ובתועלתיות משימותיו.

והארגון – שזוכה לצוות מרוצה העומד ביעדיו.

הדבר המעודד הוא שעל פי נסיוני, ככל שפותחו מיומנויות מנהלים במתן משוב כך הם האמינו יותר ויותר בתרומתו ונחיצותו של מוסד המשוב וההערכה בארגון, וכך הם היו פתוחים יותר לקיום שיחות משוב.

טרם אסיים, אבהיר שבספרות המקצועית מקובל לקרוא לתהליך שבו מעצבים את התנהגות העובד בשם הערכה מעצבת (formative evaluation) והיא מבוצעת בדרך כלל על ידי המנהל הישיר של העובד.

לתהליך שבו מקבלים החלטה לגבי העובד, קידומו בתפקיד ו/או תוספת בשכר קוראים בשםהערכה מסכמת (summative evaluation) והיא מבוצעת בדרך כלל על ידי הארגון (כמובן על פי המלצת הממונה הישיר…).

בהצלחה לכולנו,

חג שמח, צביקה ברק

 

 

 

 

בהצלחה לכולנו,

חג שמח, צביקה ברק