עיצוב תרבות ארגונית – בעידן המיילים

מאת ד"ר צבי ברק, מנכ"ל קבוצת גישות למצוינות

עיצוב תרבות ארגונית- בעידן המיילים

יותר ויותר עמיתי המנהלים, או מנהלים הנמצאים בתהליכי יעוץ וליווי, מעלים בפני תלונה שכיחה אודותם: "עומס מיילים מטורף", "לא מצליחים לפתוח מיילים", "לא מגיעים להגיב למיילים" או "לא מצליחים בכלל להתייחס למיילים שנשלחים אליהם".

בדרך כלל מופנית אלי השאלה "מה עושים?", "איך משנים את המצב?", או "איך מנהלים אחרים בארגונים שונים מתמודדים עם מבול המיילים שמקבלים?" ולא מדובר על דואר "זבל" או להבדיל סיכומי פגישה שמופצים למשתתפי דיון, אלא הכוונה למיילים שמגיעים בתפוצות רחבות בכל ארגון כאשר כל אחד משוכנע שיש לכתב על כל מייל את כל דרגי הניהול של הארגון.

מבחינתו של השולח, "חשוב שהמנהלים הבכירים ידעו", "לעדכן את המנכ"ל", "שיראו כמה אני עובד", "שיהיה לי כיסוי" וכו', וכו', כיד הדמיון הטובה…

אכן, בארגונים שהתופעה הנ"ל שכיחה (ויש רבים כאלה) ההצפה של המיילים "חונקת" את דרגי הניהול הבכירים וגורמת להתעלמות ממיילים בכלל ובכללם כמובן גם מיילים חשובים.

מכאן, נוצר הצורך אצל השולחים- מעבר לשליחת המייל- לגזול זמן נוסף, מהדרג הממונה הבכיר לגבות בשיחת טלפון, לקיים פגישה אישית, להוציא תזכורת נוספת, מתוך הנחה "אחרת אצלנו לא יקרה כלום והעניין לא יזוז…".

ניתן להתמודד עם התופעה החדשה יחסית, באמצעות מספר אפשרויות מתחומי "המשמעת", "ההדרכה", "הגברת המודעות" או שילוב ביניהם, והעיקר באמצעות המפתח לשינוי תרבות ארגונית – "רוח המנהל".

בתחומי המשמעת הארגונית: 

1. הגבלת מספר המכותבים שמותר לכתב על מייל בודד, באופן טבעי יחייב את כותב המייל לחשוב למי כדאי שהמייל שלו יופנה (לא מדובר על סיכומי דיון…)

2. הגדרת דרגי התפוצה, לדוגמא, לכל דרג מותר להפנות מייל לדרג אחד מעליו, לדרגים נוספים מעליו יידרש לקבל אישור ממונה.

3. הגבלת מספר המיילים ביום שמותר לבעל תפקיד לשלוח פנימה בארגון. (הגדרה באמצעות בחינת ההתפלגות הנורמלית (פעמון גאוס) הארגונית המאתרת את ההיקף הנורמטיבי והסביר בארגון… ולפרסמו לכלל המנהלים ובעלי התפקידים).

הדרכה ומודעות

1. ליצור נורמה שבה נושאים שוטפים מועלים ונידונים רק במסגרת מפגש צוות שבועי ואין צורך לגבותם במיילים אינסופיים.

2. לקיים הדרכה על אפקטיביות השימוש במיילים תחת הכותרת "הפצת מרובה- לא הפצת", או כפי שהגדרנו זאת בקורסי ההכשרה לניהול של גישות, בפרק העוסק בכך – המייל ככלי ניהולי.

3. בדומה למסמכים אחרים בארגון, בתחילתו של מייל ארוך יש לצרף תקציר מנהלים המסכם את המסר המרכזי בשתיים-שלוש נקודות.

4. במסגרת שיחת משוב והערכה, להתייחס להתנהלות בעל התפקיד באשר לשליחת המיילים ולהגדיר את צפיות המנהל ממנו.

טכניקות וכלים אלה בעיתיים מטבעם, יוצרים אוירה לא נוחה וכוחם לזמן מוגבל… ומכאן למנהיגות המנהל, שהיא היא יכולה להוביל לשינוי בתרבות הארגונית.

רוח המנהל- אחריות הדרג הניהולי הבכיר

מעבר למישורי ההתייחסות הפרקטיים, הצפה של מיילים כלפי הדרג הבכיר היא אתגר ניהולי שתחילתה "ברוח המנהל", בפילוסופיה הניהולית שמוטמעת בארגון ממנו ולמטה.

לפני הכל, ממליץ מאוד לדרגי ניהול בכירים ולמנהלים בכלל (למרות שזה נשמע מובן מאליו), לנהל שתי מערכות מיילים, אחת לתקשורת הפרטית ואחת נפרדת לתקשורת הארגונית.

מעבר לכך, יש לזכור, המייל משקף סגנון ניהולי. אם המנהל מתפקד כריכוזי "כי אחרת דברים לא יתבצעו", טבעי הדבר שבארגון לומדים להפנות את המיילים אליו, אחרת באמת ובתמים דברים לא יזוזו בלעדיו.

אך באם הוא מתנהל בסגנון המאציל סמכויות ומגדיר אחריות לדרגים שמתחתיו, וזו התרבות הארגונית שמחלחלת לכל דרגי הניהול, וכל מייל אשר משויך לתחום מוגדר בארגון, "הסַנָן" (מזכיר/ה, עוזר/ת וכו') מפנה מראש לגורם המטפל – מהר מאוד לומדים בארגון: "אין טעם לכתב את המנהל הבכיר, זה יופנה מראש לגורם המטפל – ויטופל…".

מכאן שאחריותו של המנהל הבכיר להוביל את התנהלות הארגון ברוח זו. המנהל הבכיר יקדיש זמן ל"איך זה צריך לעבוד אצלנו?", "מה היא ההתנהלות המתאימה לארגון שלנו?". וזאת למרות הלחץ והציפייה לטפל במהות, הרי "זה מה שחשוב".

ובכן, זה נכון, אך אם ניגרר בכל מקרה ל"מה", למהות, ולא ל"איך זה נכון שיעבוד", נמצא שמפנים אלינו יותר ויותר נושאים השייכים ל"מהות", בעיקר משום שלא הוקדשה מחשבה לנוהלי עבודה המתייחסים ל"איך". ומכאן רק טבעי ששוב נוצף בים של פניות וחוזר חלילה.

החשיבות של התנהלות כזו בכך שהיא נעשית בכוונת מכוון ובשליטה, והחריגים (אפשר להיות שקטים, יהיו כאלה…) יועלו כלפי מעלה בכל מקרה, ויטופלו מן הסתם ע"י הדרג הניהולי הבכיר.

זו זווית אחת בלבד וכמובן יש לה עוד היבטים רבים, אך אני משוכנע שהתייחסות לכלל סוגיה זו והעלתה למודעות תאפשר למנהלים, בעלי תפקידים ולכלל הארגון לעצב תרבות "מיילים בארגון" העולה בקנה אחד עם רוח ההנהלה.

וכל זה להזכירכם, מבלי שהתייחסנו למגוון הרשתות החברתיות המציפות אותנו, עניין הדורש בפני עצמו מחשבה והתייחסות ממוקדת של דרגי הניהול הבכירים בארגון.

פרומו… – חברות בעלות מערכת רשתות חברתיות מפותחות שורדות משברים, וקצב הצמיחה שלהם מואץ יותר משל חברות אחרות.

 

קידום אתרים קידום אתרים
Page Reader Press Enter to Read Page Content Out Loud Press Enter to Pause or Restart Reading Page Content Out Loud Press Enter to Stop Reading Page Content Out Loud Screen Reader Support